PLONGÉE DANS LE NEW PUBLIC MANAGEMENT

De l’intérêt à suivre un stage syndical

Pour toute personne qui n’y a jamais participé – et tout spécialement les non-syndiqué·es – la question de s’inscrire à un stage syndical ne se pose même pas : c’est syndical, donc cela ne me concerne pas. Dans un tel stage, on y fait forcément du prosélytisme et on ne va y entendre que le message dominant de la doctrine du syndicat concerné.
Ce ne sont là que quelques-unes des idées erronées qui ont cours en salle des personnels. On peut fort bien participer à un stage syndical, même si on n’est pas soi-même syndiqué·e, à condition que le syndicat l’ouvre à tous les personnels – ce qui est en général le cas. On n’y délivre pas de « doctrine », même si on n’y présente évidemment des analyses syndicales des situations, des textes, des réformes… Le but de ces stages n’est pas de recruter les collègues mais de les former, de les informer et de provoquer la réflexion et le débat entre pairs.
On trouvera donc essentiellement deux types de stages : certains sont axés sur une formation spécifique voire technique, comme celui qui a eu lieu en janvier et qui permettait aux participants de mieux comprendre les enjeux autour de la Dotation Globale ; d’autres ont davantage pour but de fournir des clés de compréhension de phénomènes qui se généralisent dans la profession.

NPM – le virus se propage.

Le stage organisé par le SNES-FSU le 4 mars 2021 et intitulé « NPM / CHSCT » entrait dans la seconde catégorie. En effet, la matinée a été consacrée à l’analyse d’incidents de plus en plus répandus dans les établissements scolaires et qui concernent des situations à minima tendues entre l’équipe de direction et l’équipe éducative, quand il ne s’agit pas tout bonnement de conflits, larvés ou déclarés dans le pire des cas.
Les analyses, études et réflexions menées par d’autres, en dehors même de la sphère syndicale, montrent très clairement que ces phénomènes sont intrinsèquement liés à l’apparition d’une nouvelle forme de management des personnels dans l’Éducation nationale : le New Management Public.
Cette nouvelle approche vient d’une idéologie plus large : le néolibéralisme et son application notamment à la gestion des ressources humaines en entreprise. Et l’un des premiers hiatus vient bien de là : comment appliquer une logique entrepreneuriale au domaine de l’école ? Cela ne peut se faire sans heurts et sans tensions !
Dans les années 80, l’objectif de former une main-d’œuvre adaptée au marché du travail prend le pas sur les deux autres objectifs de l’école (formation du citoyen « éclairé » et sociabilisation) et la conception marchande de l’école, ou son utilitarisme économique, se répand insidieusement, sans dire ouvertement son nom, sans afficher ses véritables objectifs mais en faisant apparaître un nouveau vocabulaire qui n’est pas issu du champ de l’éducation.
Sont liés à cette nouvelle conception, les cartes de formation, les liens école/entreprise, les livrets de compétences, la place prépondérante des chef·fes d’établissement au détriment du rôle démocratique du conseil d’administration, la mise en concurrence des établissements... et la pression grandissante que cela suscite chez les principaux et proviseures, inévitablement répercutée sur les équipes.
Comprendre ces mécanismes ne permet pas de les faire disparaître, mais il autorise au moins une certaine prise de distance dans le conflit, une « dépersonnalisation » des tensions... Et peut-être de retrouver une certaine clairvoyance car ce n’est ni la personne ni le professionnel qui sont en cause mais bien le fonctionnement global de la machine Éducation nationale, transformée par la volonté de quelques-un·es en rouleau compresseur pour ses usagers comme pour ses personnels !
Comprendre, c’est déjà commencer à agir !

LE C.H.S.C.T. – une réponse possible au NPM.

Le CHSCT est une instance délibérative qui vise à s’emparer des questions de santé, de sécurité et des conditions de travail dans le milieu professionnel. Il a été mis en place pour tous les personnels de l’Éducation nationale. Il fonctionne aux niveaux départemental, académique et national. Il a deux moyens d’intervenir : les enquêtes et les visites. Il est saisi soit par l’intermédiaire des fiches remplies par les collègues, soit grâce à un contact direct par téléphone ou par mail (chsctd-sec-07@ac-grenoble.fr - 06 21 68 15 49).
Il a le rôle de faire remonter les situations problèmes, mais il accompagne aussi les collègues, relance l’administration, rappelle les textes, conseille les personnels concernés...
Son rôle essentiel est de s’appuyer sur des situations réelles, d’en faire une analyse distanciée dans le but de mettre à jour des dysfonctionnements fonctionnels, non pas liés aux personnes mais bien dépendant directement de l’organisation du travail, afin de proposer des solutions adaptées non seulement à la situation spécifique analysée mais encore à d’autres situations potentiellement très proches.
Le président peut fort bien faire fi de l’avis des représentants des personnels, mais l’avantage c’est que sa décision sera forcément portée au P.V. de la réunion et cela l’oblige à se positionner officiellement. Position officielle dont on peut ensuite s’emparer syndicalement, pour mener la lutte collective sur un autre plan. Rappelons que les représentant.es des personnels sont nécessairement des militant.es syndicaux.ales dont la répartition dépend des élections professionnelles.
Le NPM génère toujours plus de difficultés dans les établissements : incompréhension, antagonisme, mal-être... Le CHSCT peut donc bien apporter des réponses en identifiant les causes de cette dégradation des conditions de travail. Mais il s’empare aussi d’autres problématiques comme la gestion des élèves à besoins éducatifs particuliers dans le champ du quotidien des personnels qui ont été fort peu et fort mal préparés et formés à ces questions d’inclusion...
Le CHSCT n’est pas la seule réponse envisageable – d’autant que sa presque disparition est déjà programmée – mais il est bon pour tous les personnels de savoir qu’il existe et qu’on peut le saisir ! C’est au moins un biais pour s’assurer que les tensions ou les conflits auront une existence en-dehors de l’établissement public en question.